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ÉTUDE DE CAS 1[1]ModifierModifier

Cas de Maverick Industrial Products

INFORMATIONS: [2]ModifierModifier

- Bill Sharp chef de département à 27 ans dans l’industrie depuis 2 ans, esprit vif et très ambitieux. Manque de maturité et d'expérience.

- Tom Dupont travaille depuis 20 ans dans l’industrie, il a plafonné à 55 ans. Il est insouciant et ses méthodes de travail sont débraillées. Il fait beaucoup d’erreurs. Il effectue son travail trop vite et ne fait pas de vérifications. Il est obstiné à cause de son ancienneté dans l’entreprise. Il n’avoue pas ses erreurs. Il n’accepte pas les critiques d’erreur. Il est solitaire et ne se confie à personne.

- Andy Hill est une personne très débrouillarde, travaille pour l’entreprise depuis 12 ans. C'est une personne très respectée dans l’entreprise. Il a fini ses études collégiales le soir. Marié et père de 5 enfant, il a 38 ans et il poursuit encore ses études. Il accorde beaucoup d’intérêt au travail d’équipe.

- Implantation d'un nouveau système de traitement de données dans l'entreprise.

- Àl'âge de 27 ans, Bill Sharp fait partie de la génération Y. Ce fossé générationel peut être une des raisons des conflits d'opinions entre Tom Dupont et lui, ainsi que des problèmes de M. Dupont vis-à-vis les directives et les changement que Bill Sharp veux apporter à la compagnie.

Type de l’organisation (taille, procédés, organisation,type de produits ou services, environnement et climat organisationnel)

- Maverick Industrial Product : produit et service de hose et tubing dans le domaine de la construction et au niveau militaire. Débute en 1991, expansion en 2004. Industrie de taille moyenne.

Orientation et facteurs clefs de réussite de l’organisation

- L’orientation de la compagnie est basée sur la qualité de ses produits, son large inventaire et sa bonne relation avec ses clients.


DECISION[1]Modifier[3]ModifierModifier

Description du problème[2]Modifier[4]ModifierModifier

Principaux problèmes:

Conflits intergénérationels:

1: Conflit des générations

2: Réticence au changement

3: Manque d'ouverture


Culture organisationnelle:

1: Influence des valeurs différentes

2: Manque de créativité dans sa façon de présenter le changement (le ton employé)

3: Cultures différentes

4: Caractéristique socio-démographique de Bill Sharp entre en jeu dans son approche et dans sa façon de communiquer son message

5: L'incompréhension des valeurs organisationnelles d'un cadre supérieur (problème le plus important)



Lien entre eux:

Valeur finale et valeur instrumentale [5]ModifierModifier

Qui sont les personnes directement concernées?

Bill Sharp, Tom Dupont et Andy Hill



Déterminer une liste de symptômes:

1: Il vient des valeurs finales et instrumentales

2: Tom est individualiste (Distance hiérarchique marquée)

3: Tom est très peu réceptif aux valeurs de l'entreprise, malgré son ancienneté

4: Valeurs de Andy (Coopératif, capable identifier et analyser les forces de son groupe et créer des profils)

5: Bill est aussi un peu individualiste et manque d’expérience


Analyse des causes et conséquences[6]ModifierModifier

Quelle est l’origine du symptôme ?

Le nouveau système est bon mais pas adapté au niveau des employés de l’entreprise.

Quelle est sa conséquence?

Ceci ce reflète sur les subalternes et peut avoir des conséquences sur la qualité et l’efficacité de la production des employés, qui comprennent mal le nouveau système mis en place.

Qu’est-ce-qui induit quoi?

Aptitude et la capacité a communiquer et à recevoir de la nouvelle information.

Pourquoi?

Parce que chaque personne concernée est différente et ceci mène au problème que l’entreprise vit au niveau de ses cadres. (page 63)

Formulation des hypothèses

La cohérence de l'information distribuée par le cadre reflète sur l'incompréhension des employés. Tom Dupont et Andy Hill ne comprennent d'ailleurs absolument rien du nouveau rapport de traitement des coûts. Andy a cependant utilisé ses valeurs et son dynamisme coopératif pour trouver une nouvelle façon de vulgariser le traitement des données à son équipe.

Bill ne se préoccupe pas de la complexité de compréhension de son rapport.

Hypothèse: Incompréhension du nouveau système de rapport de traitement des coûts.

Poser un diagnostic

Présentement, les employés sont dans le noir dû à leur difficulté à comprendre le nouveau rapport.

Formulation des objectifs[7]ModifierModifier

Niveau de risque: Nul

'Gain de croissance et c'oûts/bénéfices (financiers): Peu ralentir la croissance dû à l'incompréhension des employés du système.

Temps et niveau d’effort requis: Temps et efforts nécessaires pour retravailler le format du système de rapport des coûts. Il faut aussi prévoir du temps pour bien former les employés pour le nouveau système.

Capital humain: Tout le personnel concerné.

Préférences et valeurs des dirigeants: Utiliser de l'information claire pour générer une communication fluide selon les valeurs de l'entreprise.


Elaboration et évaluation des options[2]Modifier[8]ModifierModifier

Quels sont les moyens choisis pour remédier au problème?

Options:

1. Réviser le format de diffusion des rapports d'état des coûts.

2. Adopter le format des rapports d'état des coûts élaboré par Lee Bolden.

3. Donner de la formation sur le rapport d'état des coûts initial.

Réalisables: Les trois sont réalisables

Raisonnables: Les trois sont raisonnables

Pratiques: La deuxième est la plus rapide et pratique

Mesurer les implications

Les avantages sur l'organisation: Aucun coût et rapidité de mise en place. Utilisation des ressources humaines à l'interne. Sauve du temps à l'analyse du rapport. Développera la compétitivité entre les groupes impliqués.

Les inconvénients pour l'organisation: Affecte l'intégrité du personnel cadre concernés. Résistance au changement de certains employés.

Les avantages pour les personnes concernées: Compréhension plus facile des rapports d'état des coûts pour tous.

Les inconvénients pour les personnes concernées: Ce rapport d'état des coûts sera une étape de plus aux procédures de production. Le personnel doit aussi s'adapter.

Choix d’une option[9]ModifierModifier

Présentation de l’option choisie:

Adopter le format des rapport d'état des coût tel qu'élaboré par Lee Bolden.

Aspects concrets

Humains: Implication de Lee Bolden et de la direction pour les changements.

Aspects abstraits

Leadership: Pour Lee Bolden, cela lui permet de faire valoir ses connaissances au sein de l'entreprise. Il y aura un effet sur l'intégrité du personnel cadre.

Critères qui ont été pris en compte

1. Rapidité d'intégration

2. Facilité de compréhension

3. Coûts d'intégration minimes

4. Rapidité à l'accessibilité à l'information


MISE EN APPLICATION[3]Modifier[10]ModifierModifier

Planification et mise en application de l’option choisie[11]ModifierModifier

'Stratégie de mise en œuvre de l'option choisie et p'assage de la théorie à la pratique

La théorie ayant déjà été créée par Lee Bolden, il ne s'agit plus que de l'adapter au niveau de l'entreprise au complet.

Le chemin pour parvenir de la situation actuelle à celle choisie clairement défini

Bill Sharp doit rencontrer Lee Bolden pour effectuer les changements nécessaires.

Ressources nécessaires

Le rapport modifié de Lee Bolden.

Déterminer le système d’évaluation et de contrôle (feedback, retour d’expérience après la mise en application)

Après l'implantation du système de rapport d'état des coûts modifié par Lee Bolden et la formation adéquate effectuée, des vérifications par les cadres devront être effectuées sporadiquement au niveau des équipes respectives et le résultat des évaluations devra être transmit au niveau supérieur, afin de confirmer le processus du nouveau système mis en place.



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