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Cas de : MagRec



INFORMATION


Points importants retenus

M. Leed, brillant ingénieur (dépositaire de plusieurs brevets) fonde la société MAGREC en 1960. L’entreprise produit des têtes d’enregistrement servant à lire, à écrire et à effacer les données sur les bandes magnétiques et les disques. MAGREC connaît des débuts modestes, marqué par des problèmes techniques et un manque de liquidités, malgré qu’elle n’ait pas eu vraiment de concurrence à ses débuts. Dans les années 70 elle a déjà acquis 35 % du marché. Ce qui la dresse au second rang des fournisseurs en Amérique. Cependant, dans le milieu des années 80 l’entreprise était au bord de la faillite, dû à la concurrence asiatique. Afin de relancer les ventes la société n’a eu d’autre choix que d’aller vers la Co exploitation internationale de grande envergure avec la participation de gouvernements étrangers à titre de propriétaires minoritaires (20% des actions). L’entreprise a un client de longue date de la côte Ouest (PARTCO) qui vient d’être acquis par la société Volks, dont MAGREC était le seul fournisseur.



Membres des gestionnaires de MAGREC :

M. Leed : Directeur et propriétaire de l’entreprise

Fred Marsh : Vice-président

Ken Smith : Directeur du marketing

Rich Grillo : Vice-président à l’exploitation

Charlie : Directeur du personnel

John : Responsable de l’expédition

Don Updyke : Technicien

Dinah Coates : Assistante de Pat à la vente

Pat : Directeur des ventes




DECISION

Description du problème

Problèmes' :

  • Conflit émotionnel destructeur de la part de Dinah au sujet du vieux dossier retrouvé, découlant d’un conflit de fond sur les moyens de parvenir aux objectifs de l’entreprise.
  • Conflit interorganisationnel entre l’entreprise MAGREC et PARTCO

Classement des problèmes

Le conflit de fond entre Dinah et MAGREC a entrainé un conflit émotionnel destructeur suite à la découverte du dossier vieux de 9 ans. Face à la non résolution des précédents problèmes, la situation a dégénéré et entrainé un conflit interorganisationnel entre MAGREC et PARTCO.

Analyse des causes et des conséquences Modifier

1 Point essentiel de l’analyse

La découverte d’un vieux dossier révélant des baisses de qualité de la durée des têtes d’enregistrement dédiées à la société PARTCO, a causé un conflit au sein de l’entreprise MAGREC. Le conflit a débuté entre deux personnes, Pat et Dinah. Leurs visions divergeaient quant aux moyens à employer pour atteindre les objectifs de productivité de l’entreprise qui ont été utilisés neuf ans auparavant. Ce désaccord a également entrainé un second conflit. Nous qualifions ce conflit d’émotionnel destructeur, car les deux parties sont restées avec des sentiments de colère, de méfiance, d’animosité, de crainte et de rancune. De plus, le conflit a eu des retombées négatives sur l’organisation[i]. Dû à l’appel téléphonique de Dinah, le conflit s’est élevé au niveau interorganisationnel entre MAGREC et PARTCO.

2 Causes des problèmes

· L’interprétation différente du vieux dossier de la part de Dinah;

· L’inaction de Pat envers le problème;

· Le manque d’éthique de l’entreprise au moment de l’événement qui a eu lieu il y a neuf ans;

· Situation d’évitement du conflit au sein de certains membres de l’entreprise;

· Mauvaise approche de résolution de conflit de la part de Pat;

· Frustration de Dinah envers Pat dû à sa promotion au titre de directeur des ventes;

· Baisse des ventes de 40%;

· Pat à une perte de confiance en lui-même;

· Perte de vente à l’entreprise PARTCO;

· Baisse de crédibilité et de confiance envers leur principal client;

· Diminution des prix de vente;

· Plusieurs tensions ont été créées au sein de l’équipe de gestion suite à ces évènements.

Formulation des hypothèses

Les hypothèses et opinions

· L’entreprise devrait établir un code d’éthique.

· Pat aurait dû juger l’ampleur du conflit entre lui et Dinah, afin de réagir plus rapidement pour le régler.

· Un ménage des archives devrait être effectué annuellement, afin que des dossiers notés comme étant «confidentiels » ne tombent pas sous la main du premier venu, comme le dossier des têtes d’enregistrement de Partco vieux d’il y a neuf ans que Dinah a pu consulter sans problèmes.

· Pat aurait dû réunir les trois attitudes essentielles nécessaires à une négociation raisonnée :

1 la confiance;

2 s’assurer que les deux parties sont prêtes à partager l’information;

3 la volonté de poser des questions concrètes et des réponses à celle de l’autre partie.

Ce processus aborde objectivement le problème et n’y mêle pas les questions personnelles. Cela a pour effet d’éviter que les considérations d’ordre émotionnel n’interviennent dans le processus de négociation. Ces attitudes essentielles se concentrent sur les intérêts en jeu, afin d’éviter de porter des jugements prématurés. Ce brainstorming permet d’évaluer toutes les solutions possibles. Ainsi, Pat peut choisir des solutions en s’appuyant sur des normes ou des critères objectifs.

· Dinah aurait dû avoir un style de négociation raisonnée en envisageant un éventail de solution pour remédier au problème. Cela aurait pu éviter l’amplification et la dégénération du conflit.



Poser un diagnostic

Une telle situation est inacceptable au sein d’une entreprise. Afin d’éviter que cela ne se reproduise et pour cimenter les relations que MAGREC entretient avec ses employés, les gestionnaires doivent porter une attention particulière au reste d’entre eux et se concentrer sur la création d’un esprit de groupe uni. Ainsi, si un autre conflit de fond de la sorte ressort, les employés seront plus portés à aller s’expliquer en privé, soit directement avec leurs supérieurs plutôt que d’aller à l’extérieur étaler le conflit. Une telle attitude cause des préjudices énormes et irréparables à l’entreprise.



De plus, si Pat veut stimuler un lien de confiance au sein de son entreprise, il se doit également d’afficher une certaine transparence envers ses employés. De cette façon, il peut s’attendre à ce que toute source de conflit soit géré à l’interne, et à ce que ses employés puissent venir se confier à lui. Une certaine éthique organisationnelle se doit d’être resserrée dans ce but précis.


[i] Schermerhorn, Jr. Jhon R, Hunt, James G. , Osborn, Richard N., de Billy, Claire, Comportement Humian et organisation 4e édition, Saint-Laurent (QC), ERPI, 2010, chapitre 14, page 415-418.

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