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Étude de cas – Compagnie Slade





Travail présenté à Madame Catherine Bertrand





pour le cours

MNG-1001

Comportement organisationnel





Université Laval

Le vendredi 15 avril 2011

INFORMATION

Points importants retenus

Être à l’emploi d’une entreprise prospère comme Slade, rendait la main-œuvre fière des accomplissements de génération en génération. Une entreprise qui se démarquait sur le marché de produit métallique, situé au centre du Michigan aux États-Unis. Cette compagnie employait près de 500 ouvriers ce qui en faisait une un joueur important dans le domaine. Depuis plus d’une année, une hausse remarquée du volume des ventes rendait la Compagnie indispensable pour les industries qui s’approvisionnait de leurs excellents produits.

Après avoir été informé par l’un de ses employés, Philip Kirk, de certains abus d’« absence rémunérée » dans le département du placage, le directeur de la production, M. Ralph Porter, entreprendra une enquête afin de découvrir la vérité. Les pratiques malhonnêtes de certains membres de ce service devront être éclaircies dans le but de mettre fin et sanctionner le plus rapidement possible les coupables.

Plusieurs échelles salariales formant des équipes de travailleurs, certaines plus spécialisées que d’autre, engendraient une expertise compétente et dynamique au sein de l’entreprise. La situation fleurissante de la compagnie imposait de nombreuses heures de travail aux employés, ce qui développait une certaine compétition difficile entre certains salariés. Quelques groupes se sont formés à l’intérieur de l’usine, au fil du temps, autour du dynamisme de membres influents, en particulier, le groupe de Tony Sarto qui est l’exemple de l’employé motivateur et rassembleur sur qui l’entreprise peu compter depuis plusieurs années déjà et manifestant une grande créativité et connaissance de son métier, que peu d’autres possèdent. Formé de membres faisant partie d’échelles salariales supérieures, le groupe de Sarto aimait bien entretenir une vie sociale à extérieur du travail. Cette pratique influençait grandement les relations professionnelles à l’intérieur de l’usine.

Certains autres groupes, tous moins imposants, étaient aussi présents à l’intérieur de ce département. Entre les groupes, les relations semblaient être bonnes. Tous les employés s’entraidaient lorsque de plus grosses charges de travail se présentaient ou lorsqu’il y avait des heures supplémentaires à faire la fin de semaine. Par contre, certains autres membres beaucoup plus individualistes ne partageaient pas les idées ou encore les mêmes valeurs, cela développait de mauvaises relations de travail. C’est le cas de Herman, un employé jouissant de plusieurs années d’ancienneté, qui refuse d’aider ses collègues, arrive en retard et ne met aucun effort au travail. Il a tenté à plusieurs reprises de s’intégrer à un groupe, mais il est rejette à cause de ses performances au travail.

Philip Kirk rapporte le fonctionnement de l’enregistrement des heures de sortie des différents groupes. Les femmes sont écartées du problème, ne pouvant travailler après 15h. En ce qui concerne les employés ne faisant pas partie des deux groupes sociaux principaux, ils s’arrangeaient entre eux pour enregistrer leur sortie ou ils restaient et dormaient ou lisaient. Certains n’avaient pas de système pour noter leurs heures, alors le problème ne les concernait pas non plus. Herman partait soit en pointant à son départ à 17h, soit il restait et dormait, ou encore il payait un autre employé pour qu’il le fasse plus tard en soirée. Les deux groupes principaux avaient élaboré un système où un seul d’entre eux restait jusqu’à 19h, les autres quittant à 17h, et poinçonnait les feuilles de temps de ses collègues en quittant.



Membres de la compagnie Slade:

Ø Ralph Porter : directeur de la production;

Ø Philip Kirk : 6 mois d’ancienneté (atelier);

Ø Tony Sarto : 13 ans d’ancienneté (atelier) membre respectée agissant comme arbitre entre les autres membres;

Ø Harry Clark : 8 ans d’ancienneté (atelier), chef de groupe;

Ø Herman Schell : 26 ans d’ancienneté (atelier), frère du contremaître;

Ø Bobby Pearson : 4 ans d’ancienneté (atelier);

Ø Charlie Malone : 8 ans d’ancienneté (atelier), 22 ans au service de la compagnie;

Ø John Lacey : 5 ans d’ancienneté (atelier);

Ø Will Partridge : 2 ans d’ancienneté (atelier), 14 ans au service de la compagnie;

Ø Lloyd Swan : 2 ans d’ancienneté (atelier), 14 ans au service de la compagnie;

Ø Jim Martin : 7 ans d’ancienneté (atelier);

Ø Henry Laforte : 6 ans d’ancienneté (atelier), 14 ans au service de la compagnie;

Ø Bill Mensch : 7 ans d’ancienneté (atelier);

Ø Russ Perkin : 2 ans d’ancienneté (atelier), 12 ans au service de la compagnie;

Ø Bill Pierce : 4 ans d’ancienneté (atelier), 10 ans au service de la compagnie;

Ø Daave Susi : 1 an d’ancienneté (atelier);

Ø Mike Maher : 4 ans d’ancienneté (atelier).



DECISION

Description du problème

Problèmes' :

Certain membres du département du placage utilisent des méthodes malhonnêtes dans le but d’être rémunérés malgré un absentéisme répété.

Inégalité de rendement et d’implication entre les différents employés.

Le problème majeur que le directeur de la production a à résoudre est le manque de supervision de la main d’œuvre de cette même division de la compagnie Slade.

Déterminer une liste de symptômes

Analyse des Causes et des conséquences

Le directeur de la production, M. Porter de la compagnie Slade excelle sur un marché compétitif ce dont témoigne l’augmentation constante des ventes observée durant la dernière année. M. Porter doit maintenant prendre une décision importante suite à des plaintes concernant de l’« absentéisme rémunéré » de certains employés du département de placage. Cette enquête pourrait grandement modifier les relations de travail entre les groupes qui ont souvent une influence positive sur la production.

La solution de résolution du problème passe par l’élaboration d’un plan d’action efficace qui soit compatible aux valeurs de l’entreprise sans toutefois nuire à la productivité. L’absentéisme rémunéré est devenu un problème qui engendre des coûts supplémentaires à l’entreprise. Les groupes informels, qui jouissent d’une forte influence, ont développé des règles que l’entreprise doit contrôler rapidement. La pratique de l’absentéisme rémunéré représente une perte importante et développe de l’insatisfaction entre les employés.

Le trop grand pouvoir d’influence qu’ont acquis les groupes non formels au sein de ce département, entraine les employés dans des pratiques éthiquement non viables. Malgré le fait que les performances atteignent les objectifs escomptés pour l’instant, un manque évident de leadership et de supervision a été observé dans la division de placage.

Ce secteur de responsabilité de l’entreprise utilise le principe d’équipe semi-autonome pour répartir le travail et elle obtient sensiblement de bons résultats. Plusieurs employés s’affichent comme très motivé au sein d’une société qui est dynamique sur un marché performant. Certains d’entre eux, basent cette motivation sur de la malhonnêteté; ralentissement volontaire de productivité ou encore les retards ou un départ prématuré qui est camouflé par un collègue qui enregistre faussement la feuille de temps. Les taux horaires très bas forcent les employés à accumuler des gains dans le but d’augmenter leurs salaires.

Une défaillance dans la structure organisationnelle présente, ne maximise pas le plein potentiel de productivité escompté. Certains travailleurs font de la paresse sociale sur la chaîne de montage, le sentiment de travail qui cumule, peu importe l’effort, est omniprésent. Un manque de supervision et de contrôle est un élément déclencheur au sein du département de placage. La formation et l’intégration des nouveaux membres sont déficientes. Les nouveaux arrivants sont formés par des membres de groupes non formels. Souvent influencé négativement, le nouvel entrant est rapidement exposé à des valeurs qui vont à l’encontre de l’identité collective de l’entreprise. Le pouvoir d’influence est beaucoup trop orienté sur les objectifs des groupes non formels. La sous-culture philosophique et les valeurs qui sont propres à un groupe, sont les seuls qui son véhiculé, ce qui est souvent en direct opposition à la culture dominante de l’organisation.



Formulation des hypothèses

Les hypothèses et opinions

- Trop de cohésion au sein de groupe informel, et trop peu de synergie dans le département au complet ;

- Groupes informels non contrôlés ;

- Aucune mesure de récompense ce qui cause un besoin de justice personnelle ;

- Les salaires sont moins élevés que par rapport aux autres compagnies ;

- Frictions entre certains employés, forte discrimination ;

- Iniquité entre le nombre d’heures travaillées pour les superviseurs, les femmes employées et les hommes employés. Les hommes doivent rester jusqu’à 19h alors que tous les autres quittent plus tôt. Les hommes peuvent donc se sentir lésés de cette injustice, ce qui pourrait entrainer le besoin de se faire soi-même justice en faisant de l’absentéisme rémunéré.

- L’attribution d’un système de récompenses pourrait permettre de féliciter et de motiver les employés.

- Améliorer le système d’intégration des nouveaux employés afin de combattre à la souche la création et l’alimentation de groupes informels. Ainsi, les recrues, plus malléables aux influences des groupes informels sont mieux préparées à suivre les objectifs de la compagnie.

- Favoriser l’adoption des valeurs de la compagnie aux employés pour que tous travaillent pour des objectifs communs au lieu de répondre aux valeurs propres à leur groupe informel.



Poser un diagnostic

La cohésion et la confiance au sein des groupes informels du département de placage sont plus fortes que celle entre les employés et leurs superviseurs. Ainsi, la synergie et le potentiel de rendement des groupes informels sont trop élevés par rapport à ceux des équipes formelles. Il y a donc quelques membres de l’entreprise atteints de paresse sociale. En augmentant les heures de supervision au même nombre que celle d’opération, l’absentéisme rémunéré sera contré et, si cela se présente encore, on peut sévir. Présentement les gestionnaires gèrent le conflit avec la stratégie de l’évitement. Ils savent et voient le problème, mais ne font rien pour l’instant. En mettant ainsi en place un contremaître permanemment, on peut enrailler l’influence que les leaders de groupes informels ont sur leurs collègues. On peut, entre autres, sélectionner judicieusement un superviseur de département qui aura des rapports de situation hebdomadaire à remplir afin de contrer la fraude lors de l’enregistrement des heures dans le département de placage. Le système d’enregistrement des heures désuet facilite la falsification des feuilles de temps. L’introduction d’un nouveau système de vérification des heures avant-gardiste pourrait remédier à la situation. En changeant la culture organisationnelle et en intégrant des valeurs éthiques au sein de l’entreprise, les fraudes auront donc tendance à diminuer.



Élaboration et évaluation des options

Quels sont les moyens choisis pour remédier au problème?


Problèmes relevés

Option 1

Option 2

Option 3

Manque de surveillance des employés, fraude dans l’enregistrement des heures travaillées et inconstance de rendement entre les employés.

Faire travailler les contremaîtres pendant les mêmes heures que les employés, soit de 7 à 19h et resserrer la supervision du département de placage.

Installer un système de rémunération au mérite (Schermerhorn. 2010 : p. 190).

Changer la procédure d’enregistrement des heures des employés afin d’éviter d’autres fraudes.



Le choix d’une option

Option 1

Faire travailler les contremaîtres pendant les mêmes heures que les employés, soit de 7 à 19h et resserrer la supervision du département de placage.


Avantages

Inconvénients

- Implique d’avantage les superviseurs dans le département ;

- Solution rapide, facile et peu coûteuse ;

- Permets la vérification des heures travaillées par les employés ;

- L’entreprise obtient un rendement équivalant directement au nombre d’heures qu’elle paye.

- Augmentation des heures de travail des superviseurs ;

- Perception de perte de liberté de la part des employés, qui peuvent aussi sentir une diminution de la confiance de l’entreprise envers eux et leur travail ;

- Les groupes informels restent intacts et risque de rébellion.


Option 2

Installer un système de rémunération au mérite


Avantages

Inconvénients

- Encourage la productivité et l’effort au travail concrètement ;

- Crée une équité entre les employés qui travaillent d’avantage et ceux qui travaillent moins ;

- Crée une source de motivation supplémentaire.

- Coûte plus cher à l’entreprise ;

- Changement plus dur à installer ;

- Établir l’échelle de mérite est complexe ;

- Augmentation de tâches au superviseur qui doit désormais également faire un suivi des tâches et du rendement de chacun ;

- Peut créer une compétition malsaine entre les employés.

Option 3

Changer la procédure d’enregistrement des heures des employés afin d’éviter d’autres fraudes.


Avantages

Inconvénients

- Permets de contrôler précisément les heures enregistrées ;

- Évolution et amélioration de la compagnie.

- Très coûteux

- Les employés peuvent avoir l’impression de se faire surveiller par l’entreprise, qui leur accorde moins de confiance ;

- Cette option ne règle pas le problème des fortes influences des leaders des groupes informels sur leurs collègues ;

- Les employés peuvent trouver un nouveau moyen de frauder le nouveau système.

Choix d’une option

Présentation de l’option choisie :

L’OPTION 1

Faire travailler les contremaîtres pendant les mêmes heures que les employés, soit de 7 à 19h et resserrer la supervision du département de placage.

L’option que nous avons choisie est l’option de faire travailler les contremaîtres pendant les mêmes heures que les employés, soit de 7 à 19h et resserrer la supervision du département de placage. L’implication des superviseurs dans le département permettra de contrôler les employés tout en leur payant uniquement les heures auxquelles ils ont travaillé réellement. Cette solution rapide et efficace sera la moins coûteuse pour l’entreprise, puisqu’elle n’engendre que le déboursement de quelques heures de salaires de plus pour les contremaîtres. Cette supervision constante permettra d’améliorer la productivité tout en favorisant le travail d’équipe amorcé par les groupes informels déjà en place. Par exemple, l’application de l’option 1 permet de régler rapidement la fraude des feuilles de temps des employés, et cela engendre des coûts minimes. Le choix de cette option va diminuer un peu l’influence des leaders des groupes informels grâce à la présence permanente d’un superviseur.

Les options 2 et 3 sont exclues dans l’immédiat, car elles sont plus coûteuses et n’ont pas d’atteinte directe aux chefs des groupes informels. L’option 2 semblait appropriée, mais les coûts sont plus importants et sa mise en œuvre est beaucoup plus complexe. Chaque superviseur se retrouverait avec une charge de travail beaucoup plus importante. D’ailleurs, puisqu’ils doivent sans cesse surveiller les employés de leur département afin de vérifier leurs performances au travail, cela revient au même que d’allonger les heures de travail de supervision. Ainsi, l’option 1 est un juste compromis et elle permet à l’entreprise de remédier à la situation d’absentéisme rémunéré rapidement.

Pour ce qui est de l’option 3, elle est assez coûteuse, mais son principal inconvénient réside dans le fait qu’il n’y a aucun changement dans la dynamique des groupes informels et que, comme tout système automatisé d’enregistrement des heures, les employés peuvent aisément trouver un nouveau moyen de le contourner, et de continuer à frauder.



MISE EN APPLICATION

Planification et mise en application de l’option choisie

Stratégie de mise en œuvre de l'option

L’entreprise et ses gestionnaires utilisent présentement la stratégie d’évitement du conflit. De plus, avec l’utilisation de cette stratégie aucune réprimande ou punition ne sont nécessaires pour l’instant. Par contre, elle lui permet d’appliquer un changement planifié car elle connaît le conflit ainsi que les problèmes. Les cibles organisationnelles du changement planifié, doivent être établies entre un agent de changement et les gestionnaires. Par contre, l’agent de changement n’utilisera pas son pouvoir de coercition, car il sera utilisé uniquement en tant qu’instigateur et non comme applicateur de changement. Ensuite une fois les cibles bien identifiées, elles doivent être présentées par le directeur de la production, M. Ralph Porter, au contremaitre du département de placage, M. Otto Schell. Cette rencontre enclenchera l’étape de la décristallisation dans le but de déterminer l’implication des modifications aux heures de travail pour le poste qu’il occupe. Les nouvelles règles dans la supervision des employés doivent être parfaitement comprises par le contremaître avant qu’il en face part aux employés. Par la suite, l’instauration du changement et la mise en place de l’option proposée sont nécessaires dans le but de contrevenir au manque d’éthique de certains employés du département de placage. Le but est d’obtenir rapidement un changement sans diminuer la productivité de la section. L’implication et la compréhension du contremaître sont la clef du succès. Sa ligne de conduite devra être irréprochable et un rapport de situation envers le directeur de la production sera nécessaire, et ce, le plus fréquemment possible.

La situation dont l’entreprise fait face est un manque à gagner qui se doit d’être résolu immédiatement. M. Schell doit être informé rapidement que cette pratique illégale a été mise au grand jour. L’importance de prendre les moyens nécessaires qui diminueront l’absentéisme rémunéré est cruciale. Non seulement pour l’entreprise, mais dans un effort commun de contrer l’influence négative des groupes informels.

Le directeur de la production devra aussi rencontrer les employés dans le cadre d’une réunion organisée sur le lieu de travail. Lors de cette audience, M. Porter doit informer les membres du département que la compagnie a eu vent de certaines informations et qu’il ne voyait pas la nécessité d’aller plus loin. Cette approche a pour but de garder un rendement élevé dans le département de placage. Le second volet de son intervention sera l’annonce de l’extension des heures du contremaître. Pour conclure cette présentation, certains éléments motivateurs devront être dirigés vers le travail exceptionnel de cette branche de l’entreprise, pour ensuite inviter chacun des employés à avoir un entretien nécessaire avec lui et M. Schell pour discuter des besoins de la société.

Un effort particulier doit être dirigé vers les leaders des groupes informels. Leurs influences pourront être une valeur sûre, s’ils comprennent efficacement l’intégrité de l’entreprise envers le travail effectué. Cette intégrité devra être inculquée aux employés qui bénéficient d’une influence remarquée. Cette stratégie permettra d’influencer positivement de façon concrète la majorité du groupe.

Déterminer le système d’évaluation et de contrôle

Lors de l’étape de recristallisation, des comptes rendu hebdomadaires doivent être fait de la part des contres maîtres, afin de pouvoir contrôler tout manquement au changement.



CONCLUSION

La mise en application du changement planifié avec l’option choisie peut créer des désaccords. Cependant, si les gestionnaires adoptent une attitude positive, tout devrait bien se dérouler. En n’appliquant pas de punition à l’écart de conduite déjà fait, les employés ne se sentiront pas brimés de quoique ce soit. Si le tout fonctionne bien mais que la productivité diminue, il sera toujours temps d’intégrer l’option 2 en instaurant un système de rémunération au mérite afin d’augmenter la productivité et la motivation des employés. Cette approche doit être utilisée en dernier recourt à plus long terme.

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